Marketing For Executives - mkt510.3.3
Conteúdo organizado por Dijalmir Rocha em 2018 do livro Advertising Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know, publicado em 2003 por Philip Kotler John Wiley & Sons.
Desenvolvimento de novos produtos
O desenvolvimento de novos produtos está relacionado à identificação dos desejos e necessidades dos consumidores e à busca por satisfazê-los. As empresas vêm passando por diversas mudanças, de modo que essas mudanças atingem os gostos dos consumidores na tecnologia e na concorrência, sendo, para isso, necessário desenvolver constantemente novos produtos e serviços. Segundo Kotler e Armstrong (2007), uma empresa pode desenvolver produtos de duas maneiras:
Quando se compra uma empresa inteira, uma patente ou uma licença para fabricar um produto de outra companhia.
Feito pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento da instituição.
Para que uma instituição consiga criar novos produtos de sucesso, ela deve conhecer bem seus consumidores, mercados e concorrentes, pois precisa desenvolver produtos superiores para os clientes. Para tanto, o processo de desenvolvimento de novos produtos envolve um número certo de fases, que vão da ideia inicial ao lançamento do produto. Examinaremos, cada uma dessas fases nas próximas telas. Vamos lá?
Normalmente, uma empresa gera muitas ideias, podendo ser usado como exemplo um brainstorming. Quantas sugestões são apresentadas em um tipo de evento como esse? Existem diversas fontes de ideias importantes, como as fontes internas e fontes externas - como os clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores. Utilizando as fontes internas, a corporação tem novas ideias, por meio de pesquisa e desenvolvimento formais e pelos executivos, pessoal de produção e vendas.
Algumas empresas têm desenvolvido programas internos para incentivar seus funcionários a dar ideias para desenvolver novos produtos, dando gratificações por isso. Como fontes externas de ideias podemos citar os clientes, distribuidores e os fornecedores. Além dessas fontes, ainda há revistas, feiras, seminários etc.
Essa fase é considerada também como a primeira fase de redução de ideias, ou seja, aquela que busca identificar as sugestões que são realmente aproveitáveis e descarta as mais fracas. Dentro dessa fase, a empresa também deve considerar:
O potencial de mercado para o novo produto, a atratividade do mercado.
O histórico de vendas de produtos similares - se existirem.
As informações necessárias para que o projeto do produto seja viável.
De acordo com Kotler (2000), o principal objetivo dessa fase é descartar ideias ruins o mais cedo possível, pois os custos de desenvolvimento de produtos crescem significativamente a cada etapa da sua produção.
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 235), é importante fazer a distinção entre ideia, conceito e imagem do produto: Ideia de produto: é uma sugestão para um possível artigo que a empresa possa oferecer ao mercado.
Já conceito de produto é uma versão detalhada da ideia expressa, em termos que façam sentido para o consumidor. Os testes devem ser executados antes que seja investido qualquer volume de dinheiro.
O teste de conceito envolve a apresentação do conceito do produto aos consumidores-alvo, buscando ver e analisar suas reações. Esses conceitos podem ser apresentados tanto simbolicamente como fisicamente. Contudo, para Kotler (2000), quanto mais o conceito testado se assemelhar ao produto, mais preciso será o teste.
Desenvolvimento de Estratégia de marketing: Após o teste, o gerente de novos produtos irá desenvolver um plano estratégico de marketing para lançar o produto no mercado. A primeira parte descreve o mercado-alvo, o posicionamento planejado para o produto, as metas de vendas e os lucros que deverão ser atingidos para o primeiro ano. A segunda parte descreve o preço planejado, a estratégia de distribuição e o orçamento de marketing para o primeiro ano. A terceira e última parte descreve as metas de vendas e lucros e a estratégia de mix de marketing para o longo prazo.
Análise do Negócio: Essa fase envolve uma revisão das projeções de vendas, custos e lucro do novo produto para verificar se este satisfaz aos objetivos da empresa. Se positivo, o produto passa para a fase de desenvolvimento. Uma análise financeira é feita para avaliar se o conceito do artigo a ser produzido pode ser transformado em algo lucrativo.
Se o produto ou serviço a ser produzido foi aprovado nas fases anteriores, ele passa para o desenvolvimento do produto. Nessa fase, o conceito é transformado em produto físico, ou seja, da ideia parte para o que será entregue aos clientes. Essa etapa envolve um grande salto em investimento. Nesse momento, a empresa determina se a ideia do produto pode ser traduzida em um produto viável, sob o ponto de vista técnico e comercial (Kotler, 2000).
Nessa fase, procura-se simular o produto, ou seja, fabrica-se uma determinada quantidade (em escala menor) e se aplica diretamente ao consumidor, em mercado mais realista. A elaboração de um teste de mercado envolve questões importantes, como o local a ser realizado, o tempo de duração, os critérios de avaliação de sucesso e fracasso do produto.
Nesse ponto há o lançamento de um novo produto no mercado. A hora certa para um novo produto ou serviço entrar no mercado é muito importante, pois pode ser inserido antes da concorrência, paralelamente à concorrência ou posteriormente. Entrar no mercado antes da concorrência é reduzir os riscos.
Novos produtos na Gillette
“Novos produtos” - declara o diretor presidente da Gillette, Alfred M. Zeien. “Esse é o nome do jogo”. Desde a sua fundação, em 1901, o sério compromisso da Gillette com a inovação vem mantendo a lâmina da empresa bem afiada.
A Gillette é mais conhecida por seu domínio absoluto sobre o mercado de lâminas de barbear. No entanto, todas as suas divisões - pilhas Duracell, cosméticos e artigos de higiene pessoal com a marca Gillette (Right Guard, Soft & Dri), produtos de papelaria (canetas Parker, Paper Mate e Waterman), escovas de dente Oral-B e aparelhos elétricos Braun - compartilham características comuns: são todas rentáveis, crescem em ritmo acelerado, são a número 1 em seus mercados mundiais e são ancoradas por um fluxo constante de ofertas de produtos inovadores. Zeien prevê que, em pouco tempo, 50% dos novos produtos da Gillette serão produtos que não existiam há 5 anos - isso corresponde a duas vezes o nível de inovação encontrado na média dos fabricantes de bens de consumo. “A Gillette é uma máquina de produtos novos”, diz um analista de Wall Street.
Na Gillette, as novidades não surgem por acaso. O sucesso de novos produtos começa com a cultura de apoio a inovação amplamente disseminada por toda a empresa. Enquanto muitas empresas tentam proteger suas séries de produtos bem-sucedidos, a Gillette incentiva a inovação, mesmo que resulte na canibalização de seus produtos de sucesso já estabelecidos. “Eles sabem que, se não descobrirem um novo sucesso, outros o farão”, observa um consultor do setor.
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A Gillette também encara erros e situações sem saída como parte normal da criatividade e da inovação. Ela sabe que é preciso gerar dúzias de ideias de novos produtos para conseguir um único sucesso no mercado. A empresa despreza o que Zeien chama de “adicionar bolinhas azuis ao sabão em pó” - acrescentar características supérfluas a produtos já existentes e chamá-los de inovações. Entretanto, incentiva seu pessoal a assumir riscos na criação e na aplicação de tecnologias de ponta com a finalidade de descobrir aperfeiçoamentos substanciais que facilitarão a vida do cliente.
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O desenvolvimento de novos produtos é complexo e dispendioso, mas o domínio que a Gil-lette tem do processo coloca a empresa em um lugar que é só dela. Por exemplo: a Gillette gastou 275 milhões de dólares no projeto e desenvolvimento de sua família de aparelhos de barbear Sensor, registrando 29 patentes durante o processo. E gastou inacreditáveis 1 bilhão de dólares no desenvolvimento do sucessor do Sensor, o aparelho de barbear de lâmina tripla Mach3, e solicitou mais 35 patentes. As marcas concorrentes Bic e Wilkinson conseguiram abocanhar significativas participações do mercado dos aparelhos de barbear descartáveis, e a Schick, Norelco e Remington concorrem efetivamente com a unidade Braun da Gillette na área dos aparelhos de barbear elétricos.
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Mas a Gillette, com sua estarrecedora superioridade tecnológica, opera praticamente sem concorrentes no mundo inteiro, no florescente setor dos aparelhos de barbear de lâminas descartáveis. Apoiado pelo maior lançamento já visto de um novo produto, o Mach3 fortaleceu a posição de total controle da empresa nesse mercado. Após apenas alguns meses de seu lançamento, os novos aparelhos de barbear e lâminas já eram os campeões de vendas.
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Na Gillette, parece que quase todos se envolvem de uma maneira ou outra no desenvolvi-mento de um novo produto. Mesmo pessoas que não participam diretamente da elaboração do design e do desenvolvimento do produto, provavelmente seriam pressionadas a trabalhar neles, testando protótipos. Na Gillette, a cada dia útil, duzentos voluntários vêm trabalhar com a barba por fazer, dirigem-se ao segundo andar da fábrica e centro de pesquisa da empresa em South Boston e entram em cubículos onde há pia e espelho. Ali recebem instruções de técnicos que ficam do outro lado de uma pequena janela, quanto a que lâmina, creme de barbear ou loção pós-barba deverão usar.
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Os voluntários avaliam as lâminas nos quesitos afiação, suavidade no deslizar e facilida-de de uso. Ao terminar, passam suas opiniões para um computador. Em um banheiro próximo, as mulheres seguem o mesmo ritual para pernas, axilas e virilhas, a área que a empresa delicadamente chama de ‘área do biquini’. “Damos o nosso sangue para que você possa fazer uma boa barba em casa”, diz um empregado da Gillette.
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A empresa também sobressai no lançamento de novos produtos no mercado. Ela enten-de que, uma vez lançados, os novos produtos precisam de generoso apoio de produção e de marketing para que floresçam no mercado altamente competitivo dos produtos de consumo. Para garantir o apoio exigido, a Gillette, elaborou uma fórmula por meio da qual exige que P&D, investimento de capital e despesas publicitárias - aos quais ela se refere coletivamente como ‘impulsionadores do crescimento’ - cresçam no mínimo tão rápido quanto as vendas.
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No ano passado, o gasto com esses impulsionadores de crescimento aumentou 16%, comparando com 12% de crescimento nas vendas. A empresa gastou inacreditáveis 300 milhões de dólares em propaganda e marketing de lançamento apenas para o Mach3.
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Dessa maneira, com o passar das décadas, os novos produtos de qualidade superior têm sido o fator determinante do espetacular processo da Gillette. A empresa conta com mais de 700 milhões de consumidores fiéis à marca em duzentos países ao redor do mundo. Esses clientes compram centenas de milhões de aparelhos de barbear e bilhões de lâminas Gillette, o que confere a essa empresa mais de 70% do mercado de lâminas de barbear com água nos EUA e 72% do mercado mundial, avaliado em 7 bilhões de dólares.
Extraído e adaptado de: KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. p. 237-238
Desafio
Com base nas informações disponibilizadas sobre a Gillette, relacione possíveis dificuldades que as empresas enfrentam no desenvolvimento e lançamento de novos produtos.
De outro lado, aponte ações empregadas pele Gillette, que a diferencia e a destaca no desenvolvimento de novos produtos.
Para obter mais informações sobre o tema, assista ao vídeo seguinte:
“Gestão do processo do desenvolvimento de produtos - Prof. Eduardo Zancul”
Disponível em: <https://youtu.be/x_SZvHVLCOU>.
Acesso em 20/01/2020
Referências
Bibliográficas
Philip Kotler John Wiley & Sons. (2003) Advertising Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know. Wiley - India Edition.
Agora é a hora de testar seu aprendizado!
Clique nas perguntas para começar.
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Desenvolvimento de novos produtos
Imagens: shutterstock
livro de referência:
Advertising Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know
Philip Kotler John Wiley & Sons,
Wiley - India Edition, 2003.
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